导读：北控水务作为行业的龙头企业，也是E20环境商学院CEO特训班问道的重点合作单位。前不久，第15期特训班再次走进北控水务，有幸邀请到北控水务执行总裁李力与众学员进行互动交流（详情点击：问道北控水务：共话“十四五”新发展，探讨多边生态合作机遇）。在连续三届的“水业战略论坛”上，李总的精彩分享，获得了行业强烈反响。这一次，他在更近的距离更小的范围，以北控水务为例，就战略选择、内部管理、人才机制、市场判断等话题，与大家进行了现场问答。让现场学员和作者感觉收益匪浅，故特别将问答内容以第一人称视角整理发布，希望能给更多的行业人士带来参考，也欢迎大家多关注CEO特训班。

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李力

本文目录

■ 未来五年  行业仍会以投资拉动模式为主

■ 行业正在起变化，未来需要共创共建

■ 共创共建  要寻找合作共同体而不是联合体

■ 究竟谁在管理公司？以目标驱动，“替天行道”

■ 从管控转为赋能  对抗企业熵增

■ 搭建多元化道场  建立人才护城河

■ 后面十年希望把人的问题解决好

未来五年

行业仍会以投资拉动模式为主

北控水务所在的产业是市政公用领域，属于重资产属性（基础设施建设必须要有投资，并且最终是政府和社会出资）。我们的产业供给侧业务属性本应该是服务性业务，也不应叫轻资产业务，它跟资产没有关系，因为政府是环境责任的承担主体，资产最终回归政府和社会。

美国和日本政府的财力比较雄厚，再加上它们的环境压力相对较小，所以解决环境问题，或者EPC、或者买装备，都是由政府或者大部分是由政府投入的。

我国的环境责任虽然在政府身上，但是地方政府的事权和财权的匹配性不好——事权太大，财权太小。政府的钱不够，解决不了环境问题。就如我们买房子，个人钱不够，就做按揭，分期付款。政府同样如此，引入社会资本进来。

E20环境平台曾经总结过我们这个行业的变迁：最早是装备公司引领，然后是EPC引领，然后是投资引领，最后回归到环境服务业。投资引领的原因就是环境压力太大。压力来自两个方面：一个是历史欠账太多，需要投入；另一个是经济发展带来新的环境污染的增量太大。这两个叠加，政府就托不住这么多事，所以引入社会资本，形成了行业的重资产属性。

对企业来讲，重资产属性有一个天花板。随着投入，以及投到最后，资产负债率都有天花板。或许对于北控水务来讲，几千亿可能就是天花板。我们的资产负债率更高的时候，或许就投不动了。像我们第二大股东三峡集团，一年投入1000亿，准备5年投入5000亿在长江大保护上，他们的天花板是万亿级的，万亿级资产后或许也会投不动了。

按照我们的理解，这个行业发展是从装备公司引领最终是要回归到环境服务业，所以我们公司现在也面临转型，实际上北控水务把这个叫做轻重结合——既做重资产业务，同时以重资产业务为基础，将轻资产业务和服务型业务作为第二赛道进行开发。

说起来，北控水务的第二赛道应该在企业发展第一曲线很强劲的时候，就开始第二曲线发展。北控水务讲轻资产转型，本质上都是讲轻重结合，重资产在这个阶段还存在。

按国家的发展大势来讲，要在2035年实现美丽中国，也就是说差不多还有十五年的行业强劲发展时期，至少还有五年仍会是以投资拉动模式为主。包括现在三峡集团以及其他央企进入这个行业，基本也都是以投资拉动的模式。随着经济发展，地方政府支付能力提升，事权和财权匹配性较好以后，供给侧足部进入“投资管理和专业服务”阶段，简单说，目前这个阶段还是“轻重结合”阶段。

行业正在起变化，未来需要共创共建

之前，大家经常说我们这个行业是个很悲催的行业，现在正在发生着变化。

我们这个行业的价值具有外部性——付费者跟获益者是分离的。这种特性造成的结果就是，客户内心没有购买的冲动以及没有购买好产品的冲动。

比如一家企业是造纸行业，你给它们做废水处理。它们购买废水处理产品的心态和买造纸生产线的心态是完全不一样的。因为后者是给他挣钱的买卖，而你是让他花钱的买卖。这就是我们静脉产业比较难做的地方。

再加上我们的客户主要是政府客户和企业客户，但这两个的属性不一样。面向政府的业务偏行政化，面向企业的业务是市场化的。比如我们旗下的上市公司做危废业务，就走的市场化道路，有相对好的价格机制。政府的事权、财权不对等，对企业来说，会产生比较大的风险。比如环保督查、三年行动计划等，任务集中在各地政府的身上，但他们做这些事的钱从哪来？这是个很根本的问题，所以行业做起来比较难。

很多久久为功的事情，需要雷厉风行。这也就涉及到第二个匹配性不好的问题。第二个匹配性不好在于有限游戏与无限游戏的匹配性不好。像河流生态修复

关键词： 李力 管理 对抗 企业