改革激发内生动力，创新喜结发展硕果。国家能源集团龙源电力深入贯彻落实全面深化改革工作各项决策部署，积极推进深化三项制度改革工作，立起了全员绩效考核的“硬尺子”，竖立了正向激励的“旗杆子”。

2021年，实现发电量633亿千瓦时，其中风电发电量513亿千瓦时，同比增加17%。全年营业收入372亿元，同比增长29%；归属于上市公司股东净利润64亿元，同比增长29%，创历史最好水平。坚持一省一策谋发展，不断加大新能源开发力度，新签订开发协议5646万千瓦，获取开发指标超过1800万千瓦，创历史新高。新增投产新能源项目24个、共计210万千瓦。

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2022年是国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年、决胜之年，国家能源集团龙源电力压实工作责任，创新工作举措，对改革工作再部署、再落实，推动各项工作落地见效。

聚焦重点任务，实施刚性约束

众人拾柴火焰高。国家能源集团龙源电力所属基层单位群策群力，深化三项制度改革工作，公司19项72条具体任务高质量完成，牢牢牵住经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”，不断加强董事会建设，全面推进绩效考核，强化结果运用，有效提升企业发展竞争力和经营活力。

任期制和契约化管理突出差异。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，差异化制定“三书”，强化任期导向、岗位导向、权责导向，形成“一岗一契约、一年一考核、三年一任期”工作机制，公司经理层第一时间完成签约，对所属单位进行再动员、再部署，所属单位全部完成经理层岗位聘任协议、年度、任期经营业绩责任书签订工作，实现100%签约。

董事会职权得到有效保障。制定印发了《经理层选聘管理办法（试行）》《经理层成员经营业绩考核管理办法（试行）》《经理层成员薪酬管理办法（试行）》等配套制度；组织专门力量逐个梳理各单位外部董事配备情况，选优配强董事，把一批懂业务、善管理的技术型人才充实到董监事队伍中，人员结构得到了进一步优化，已建立外部董事人才库；优化基层单位董事会建设模式，针对“车间制”企业，创新推行设立执行董事的方式；着力向下贯通，及时总结H股上市公司实践经验，积极克服所属企业数量多、投资多元化等困难，通过有力推进，实现董事会应建尽建率100%目标任务，纳入国家能源集团龙源电力董事会建设范围的40家单位全部实现外部董事占多数。

全员绩效考核有序实施。印发《关于加强全员绩效考核工作的通知》，配套发布“绩效考核示例”，指导和督促所单位构建考核体系、完善考核制度、科学设置指标、强化等次分布。形成督导检查机制，本企业及所属子企业纳入全员绩效考核的人员数量占所有在岗员工数量100%。牵头完成集团公司新能源板块岗位绩效指引编制工作，以所属蒙西公司为试点开展“岗位与薪酬绩效体系优化改革”项目。所属蒙西公司围绕绩效、岗位、薪酬“三个维度”构建业绩评价新体系，还原绩效本质，坚持收入向价值创造倾斜，发电量、利润总额、全员劳动生产率较去年同期增幅超17%。今年进一步深化改革，将全年目标、综合评价纳入绩效管理，形成新能源特点19个关键岗位职责与考核标准，充分发挥了“强激励、硬约束”作用。所属河北公司强化生产全员绩效考核，发挥正向激励作用，今年前几个月，龙源河北公司月度经营业绩考核在国家能源集团龙源电力新能源企业中排名前列，在百分制考核得分中较去年同期提高了近3.13分，发电量、利润总额、全员劳动生产率较去年同期增幅超11%，风电场可用系数提升0.77个百分点，工资总额获得提升，充分收获了改革红利。

考核结果运用更加有力。制定修订《工资总额管理办法》《基层企业领导人员薪酬管理办法》《新能源发展专项奖励办法》等制度，一方面将基层企业领导人员分为五类进行薪酬分配管理，提高绩效年薪占比，并增加任期激励；另一方面将新能源专项奖励兑现和领导人员薪酬进行统筹管理，助推公司新能源业务加速发展。领导人员绩效年薪的兑现比例与个人综合考核评价结果刚性挂钩，对于考核优秀的，在原标准的基础上提高兑现比例，考核落后的，刚性降低兑现比例，有效激发基层企业领导人员干事创业的积极性。2020年以来，蒙西、甘肃、江苏海上、河北等所属单位的正职领导人员薪酬收入超过百万。加大员工考核结果与薪酬挂钩力度，优秀员工绩效薪酬为同岗级称职员工的1.2～1.5倍。通过推行全员绩效考核加强对管理人员的能力评估，今年一季度共有6家基层单位对不胜任或考核排名末位的10名管理人员进行调整；有3家基层单位拿出4个岗位，通过公开竞聘方式择优确定人选。

聚焦业绩成效，增强创业动力

改革不仅“低头拉车，更是抬头看路”。国家能源集团龙源电力结合新能源企业特点，积极探索符合公司发展实际的多种举措，使改革工作落地见效。

优化内部人才资源配置。聚焦短缺专业人才，加大市场化用工力度，2021年共完成社会招聘42人，同比增长60%。完成集团公司系统内招聘7人。主动出击，加强宣传，2022年通过校园招聘会、网上宣传等形式，吸收招录190余名毕业生，覆盖20多家单位，涉及生产、科研、管理岗位等专业。今年起，新招聘的大学毕业生、社会招聘人员全部实行市场化管理，签约带有“市场化用工”条款的新版劳动合同。严格境外工作人员管理，制定境外单位超期人员轮换计划，5人轮换全部完成。加强本部与基层企业年轻员工的培养，强化岗位历练，连续两年实行本部和基层双向挂职锻炼。

深化职位职级体系建设。根据新能源板块企业特点，结合运检模式优化改革工作实际，研究制定了公司职位职级落实方案，倒排时间节点，确保尽快建成贯通全局、规范统一、分层分类的职位职级体系。组织制定实施细则，根据员工岗位性质、工作业绩情况套改落位，所属单位按照31:65:4的套转比例完成全员职位职级落实工作，实现职位职级信息化管理，切实建立起规范科学的管理类（M）、技能类（S）和专业技术类（T）员工职业发展三通道。

实施设计咨询业务整合。所属北京设计公司作为此次设计咨询业务整合的平台，吸收太阳能公司、中能公司工程部业务，整合后作为公司唯一从事设计咨询等业务的企业，定位准确，职责清晰，以科技为引领，充分支撑公司发展战略，加强外部市场竞争力，补齐外部市场短板，真正发挥出公司品牌优势和管理优势，由现在为公司内部提供新能源设计咨询服务转型为在新能源行业内具备市场竞争力、以取得经济效益为前提的市场化经营性企业。建立差异化、科学化、精准化的管控机制和运营模式，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，用足用好相关政策，通过成果导向与市场导向，激发队伍内在活力，共享改革成果。

推行“川藏一体化”管理。落实党的新时代治藏方略要求，凝聚公司在川藏地区工作力量，推动发展工作持续深入，加强对在藏地区干部员工关心关爱，对所属西藏公司和四川筹建处实施管理整合实行一体化管理，进一步优化存量组织机构，提高管理效率。组织选派一批优秀年轻干部到川藏公司进行管理岗位实践锻炼，聚焦项目开发、工程建设、安全生产等多方面专业工作，有效促进川藏公司业务水平整体提升。

关键词： 龙源电力