“要对照巴钢(德国巴登钢厂)经验，培育问题文化、执行文化、奋斗文化;持续推动科技创新和精益管理，全面打造‘制造+服务’的核心竞争力;坚持问题导向、目标导向、责任导向、现场导向、结果导向，加强定量化思维、数据化管理和标准化操作。”8月3日，在首钢集团水钢博宏公司“学巴钢、育文化、促发展”阶段成果总结会上，该公司党委书记、董事长罗达勇向全体干部职工说道。

通过3个多月的落实，该公司以“三个文化、五个导向”为重点，取得了一系列可喜的成绩。

以“问题文化+目标导向”促保供稳顺

“绝不影响水钢生产1分钟!”作为保产单位的水钢博宏旗下石灰矿业分公司和冷料厂，永远走在保产第一线。

石灰矿业分公司围绕水钢博宏党委提出的“组织制度是保障，安全环保是基础，改革创新是驱动，经济效益是目标，幸福生活是期望”的工作主线，以设备稳定运行、生产稳顺为基础，以降本增效为目标，积极克服外部环境因素的影响，优化生产组织。该分公司石灰一车间在学巴钢的过程中，以稳定煅烧工艺为主线开展攻关，将预热带热值比例控制在25%、煅烧带控制在50%、冷却带控制在25%，使得石灰熔剂产量稳步提升，为顺利保产奠定了坚实基础。

冷料厂面对新冠肺炎疫情和废钢资源告急等不利局面，积极落实水钢博宏部署，采取内外结合方式，对外主动走访市场，拓宽购买渠道，用尽一切力量组织废钢进厂;对内协调沟通，“掘地三尺”收集废钢资源，同时加大厂内废钢切割加工力度，科学调配、精准配送，及时缓解了废钢供应压力。由于冷料厂到水钢钢轧事业部废钢坑的距离较远，雨季成了冷料厂废钢运输较为困难的时期。为了防止雨水浸湿，冷料厂对废钢运输车加装篷布，为水钢生产用料安全“保驾护航”。

以“执行文化+责任导向”促设备管理

要想稳顺生产，设备是关键因素。为进一步强化管理、夯实设备基础，水钢博宏经济运行部对该公司全员设备管理办法进行重新修订，各单位也按照新的管理规定建立设备点检定修、润滑保养管理机制。

石灰矿业分公司以石灰一车间为试点，建立了主机设备维护检修台账，把主机设备的负责人员情况、检修内容、备件规格型号、运行状况等内容录入维护检修台账，每周对各单位设备设施进行隐患排查，并将排查出的问题在生产例会上进行公布。截至目前，该分公司共提出隐患整改项目26项，有效消除了设备安全隐患，降低了设备故障率，设备运转率达到98%以上。

在水钢博宏水泥分公司，每天一大早，设备润滑工杨富梅就出现在设备现场。杨富梅是设备润滑工作的“老专家”，她对什么设备需要用什么型号的润滑油脂了如指掌。在上班时间内，她那双厚厚的胶皮手套从不离手，随时准备好为每一台需要加润滑油脂的设备服务。在设备润滑工作上颇有经验的杨富梅对加油设备也进行了小改造，获得较好的效果。由于篦冷机改造后，破碎机轴承座黄油枪打油困难，且用油量较大，每次用黄油枪打油时，必须要用电磁阀上的气嘴螺丝固定在轴承座上，再用黄油枪软管固定打油。这样做既费时又费力，而且破碎机环境温度高，打一次油下来，岗位工经常汗流浃背，手又酸又痛。因此，杨富梅提议将脚踏干油泵的软管固定在轴承座上，把干油泵的油箱加满，直接用脚踏。这样做既减轻了岗位工的劳动强度，又使工作效率大幅提高。

以“奋斗文化+结果导向”促降本增效

“要坚持一切成本皆可降的理念，最大限度节约成本。”在水钢博宏每个月的经济活动分析会上，该公司财务总监徐国东总是反复重申降本的重要性。

为此，冷料厂认真学习巴钢先进管理经验。在行车检修过程中，该厂每次拆装大轮都要向外部单位租用50吨级的吊车，利用千斤顶进行处理，且检修1个大轮就需花费1天时间。“如果检修大轮可以不用吊车，那么这笔吊车费用就可以节省下来了。”身为车间设备负责人的黄云凯站在行车大轮边算起了成本账。他开始观察并自行绘图，利用废旧钢板和无缝钢管制作出1套与行车轨道相匹配的支架和轨道螺栓，轨道螺栓将行走轮和轨道锁住，避免行车溜车;支架可以卡嵌在轨道上顶起行车，使大轮灵活转动，方便维修和处理。这样做提高了劳动效率、缩短了维修时间，还节省了维修费用，实现了“技术攻关、节支降耗”一举两得。

通过学巴钢，石灰矿业分公司对煤气消耗这个成本“大户”重新设定指标攻关，以降低煤气单耗。为了较好地控制煤气热值平衡，该分公司石灰一车间在竖窑主控室增设煤气流量在线监测仪，实时准确计算热值，确保进窑热值稳定，确保煅烧质量。截至目前，该分公司250立方米竖窑煤气单耗从平均420立方米/吨降至394.68立方米/吨。

深入开展“学巴钢、育文化、促发展”活动后，水钢博宏在强化成本管控上出台了许多实招，职工积极性更高了，工作目标性更强了。面对“下半年完成营业收入12亿元、利润400万元”的目标，水钢博宏要求全体干部职工要进一步认清形势，积极对标对表，精准施策，确保圆满完成全年目标任务。